GESTIÓN
DE LA CADENA DE SUMINISTRO: MÁS QUE UN NUEVO NOMBRE PARA LA LOGÍSTICA
Profesionales
y educadores se han referido varias veces al supply chain managment (SCM) como
una extensión de logística, lo mismo que logística o sobre el conjunto de
elementos que abarca la integración comercial. Basándose en la literatura
y la práctica, es claro que existe la necesidad de la coordinación de las
actividades y procesos dentro y entre organizaciones en la cadena de suministro
que se extienda más allá de la logística. Creemos que esto es lo que solemos
llamar SCM. Este artículo propone un modelo conceptual que provee que sirve de
guía para la futura toma de decisiones e investigación de la cadena de
suministro
Artículo
Exactamente
que es SCM y cuál es la diferencia con logística? En 1986 el consejo de
logistics management (CLM), la organización profesional de vanguardia con 13000
miembros actuales, define logistics management como: El proceso de planear,
implementar y controlar la eficiencia, el flujo rentable y el almacenaje de
materias primas, inventario en proceso, finalizaran bien, y transportar los
flujos de información del punto de origen al punto de consumo con el propósito
de satisfacer al cliente.
Como
se diferencia la SCM con esta definición de logística.Muchos de estos
seminarios han usado las siglas como un sinónimo de logística. Y generalmente
la academia está siguiendo en lugar de liderar la practica en los negocios
respecto a la SCM. Consultores propusieron el término y los educadores
propusieron la teoría y estructura para su ejecución (SCM). Entonces el término
Supply chain management es literalmente nuevo en la literatura, apareciendo en
1982. Aproximadamente en 1990, académicos describieron la SCM desde un punto de
vista teórico para clarificar la diferencia entre enfoques más
tradicionales que manejan el flujo de materiales o el de información.
El
uso original del término enfatizó en la reducción del inventario para todas las
empresas miembros de la cadena, pero este uso luego fue ampliado. El término
logística también tiene varias interpretaciones. Para algunos SCM es la
logística tomada a través de los límites inter organizacionales. Sin embargo la
definición de CSM aclara que logística, propiamente implementada, estuvo
destinada siempre para ser dirt-to-dirt y muchos libros en los 90’s tomaron
esta perspectiva. Otras visiones de SCM incluyen mas funciones que la logística
siendo integrada ente los limites de las firmas.
Hay
definitivamente una necesidad de integrar las operaciones de negocio en la
cadena de suministro que vayan más allá de logística. El desarrollo de un nuevo
producto es tal vez el ejemplo más claro de esto, debido a que todos los
aspectos del negocio están envueltos en esto, incluyendo mercadeo para el
concepto, investigación y desarrollo para la formulación actual manufactura y
logística para sus respectivas capacidades y finanzas para el financiamiento.
En
adición con estas funciones internas hay una necesidad de incluir
organizaciones externas para el desarrollo del producto, esto con objetivo de
reducir el tiempo de mercado para la introducción del nuevo producto. El
proveedor también es importante para el desarrollo del producto y en
algunos casos los proveedores tier 2 también lo son. Además, el consumidor y su
participación es necesaria. Debe ser evidente que la logística nunca va a hacer
su propio desarrollo de producto de esa manera. La integración de procesos de
negocios a través de la cadena de suministro es lo que llamamos SCM.
Tomar
la logística para la cadena de suministros no es lo mismo que SCM. Muchos
seminarios aparecen como manufactura o logística re empacados. No hay necesidad
de reemplazar logística por SCM. De hecho esto crea más confusión sobre la
necesidad de gestionar los procesos entre organizaciones.
En
este artículo usamos la definición dada por miembros del centro internacional
competitivo por excelencia 1996:
Supply
chain managment es la integración de procesos de negocio entre desde los
usuarios finales a través de los proveedores originales que proveen, productos,
servicios e información que agregan valor a los consumidores.
Empezamos
con un breve repaso de la literatura que ilustra la confusión
SCM:Una
breve revisión de la literatura
El
concepto de SCM aparece en 1980, pero el verdadero fundamente fue de mucho
tiempo atrás. Incluía: gestión de operaciones inter-organizacionales, las
cuales se remontan a los canales de investigación de 1960,investigación de
integración sistemas 1960 y la mas recientes ideas de compartir información e
intercambiar inventario.
La
literatura puede ser entendida d varias maneras, pero en este articulo será
examinada como: el alcance de la cadena de suministro, int3egración
inter-organizacional, objetivos y evolución en torno a través de una integrada
cadena de suministro. Esto para contrastarlo con las características de la
integración de logistics management.
El
alcance de la cadena de suministro está en función del número de firmas, las
funciones y procesos a través de la cadena. El alcance original giraba en torno
a las firmas, aunque algunas organizaciones priorizaron por la integración
dentro antes de expandirse con otras empresas. Los primeros escritores
declararon que el SCM cubría el flujo de mercancías desde proveedores, y luego
a través de la cadena hasta llegar al cliente. Stevens expandió este alcance
desde la fuente de suministro hasta el punto mas debajo de los consumidores
(shit-to-shit), lo que es la expansión de logística definida por CML. El
entendimiento de alcance de Stevense es el más comúnmente aceptado en la
literatura.
Mientras
algunos autores se han dirigido a toda la cadena de suministro, otros se
enfocan en partes de ellas. Funciones específicas tendieron a enfocarse en la
conexión con otras empresas. Ferguson y Macbeth declararon que el concepto
básico de supply chain extiende los modelos de manufactura de clase mundial a
través de los antiguos límites organizacionales. Algunos practicantes se
enfocaron en rediseñar la manufactura mundial y las redes de distribución para
lograr ahorros e incrementar el servicio al cliente. El editor de una nueva
publicación dedicada a la SCM la definió como “Comunicación exitosa e
integración entre todas las actividades asociadas con el movimiento de
mercancía desde el estado de materia prima hasta el usuario final, para
sostener una ventaja competitiva. Esto incluye actividades como gestión de
sistemas, abastecimiento y adquisiciones, programación de la producción,
procesamiento de órdenes, manejo de inventarios, transporte, almacenamiento y
servicio al cliente”. Esta definición está muy cercana a CML.
Pag
2…El segundo ámbito en cuestión, es cuantas funciones y actividades deben ser
incluidas en la administración de la cadena de suministros (SCM). El mayor
acuerdo de los autores, es la necesidad de integración de sistemas de
información, asi como la planificación y control de actividades. Bowersox,
Cavinato y mentzer indican pag 3 que la admon de cadena de suministro puede
incluir: esfuerzo entre miembros de la cadena en áreas de investigación
de mercado, promoción y recopilación de información de ventas, investigación y
desarrollo, diseño de producto, y sistema total de análisis de valor.
Desarrollo de productos, manejo de operaciones, operaciones de manufactura y
administración de servicio al cliente son también incluidas en la
implementación de admon de la cadena de sumistro (SCM) en compañías de
vanguardia (leading-edge), asi como 3M, HP, digital equipment corp, Xerox y
otras.
Integración
inter-organizacional
Para
implementar la admon de la cadena de suministros, se necesitan algunos niveles
de coordinación a través de los límites organizacionales. Esto incluye
integración de procesos y funciones entre organizaciones y entre cadena la
cadena de suministro. Una fuerza impulsora detrás de la administración de la
cadena de suministros es reconocer que la suboptimización ocurre si cada
organización intenta optimizar sus propios resultados en lugar de integrar sus
objetivos y actividades con otras organizaciones para optimizar el resultado de
la cadena. Las relaciones organizacionales amarran a las empresas entre ellas y
pueden amarrar su éxito a la cadena como un todo. Según Christopher, compañías
a la vanguardia se han dado cuenta que la verdadera competencia no se trata de
empresas contra empresas, sino cadena de suministro contra cadena de suministro.
Una
pregunta principal es Como integrar la cadena de suministros. Cooper, Ellram,
Garner y Hanks identifican cuatro posibles formas de gestión de la integración
de la cadena de suministro: diádica, canal integrador, optimización analítica y
keiretsu. Un enfoque diadico se concentra en se concentra en un nivel hacia
arriba o hacia abajo y es menudo un punto de inicio para desarrollar una cadena
de suministros integrada. Las otras tres, pueden ir mas allá, más arriba
o abajo. El método de administración varía dependiendo de la fuerza relativa de
los miembros de la cadena de suministros, y el uso de modelos computarizados
como en optimización analítica.
La
importancia de construir y administrar relaciones entre miembros de la cadena
de suministros ha sido dirigida por muchos autores. Una cadena de suministro
integrada de socios sin propiedad común, deben ser gestionados de una manera
diferente a la de una burocracia monolítica. Diferentes formas de relación son
apropiadas y no todos los eslabones deben estar asociados. Las asociaciones de
la SCM probablemente involucraran mas procesos y funciones que asociaciones de
administración logística integrada.
Objetivos
de la administración de la cadena de suministros
Houlihan
y Jones y Riley dijeron que el objetivo de SMC es "bajar el monto total de
los recursos necesarios para proveer el nivel necesario de servicio al cliente
a un segmento específico". Otros escritores lo han indicado como el objetivo
general de apoyar una meta, incluyendo la sincronización de los requisitos del
cliente con el flujo de materias de los proveedores, reduciendo inversión
de inventario en la cadena, incrementando el servicio al cliente, construyendo
ventajas competitivas para la cadena de suministros, y valor.
Hacia
una cadena de suministros integrada
Después
de examinar los motivos y razones para formar y unirse a una cadena de
suministros integrada, la compañía debe abordar la manera de establecer y
manejar la cadena de suministros. Un modelo de cuatro pasos fue presentado por
Stevens de incrementar la integración desde la estación A, independencia
funcional completa hasta la estación D, integración inter organizacional que
abarca el nivel 1, proveedores y clientes. Stevens caracteriza la etapa D como
algo más que extender el ámbito de aplicación de la cadena sola. Encarna un
cambio de orientación al producto a la orientación al cliente, asegurando que
la empresa está en sintonía con las necesidades de los clientes y un cambio
entre las entidades de la cadena con actitud contradictoria de conflicto a una
de apoyo mutuo y la cooperación. Basada en los principios de la gestión de
procesos de negocio y el rediseño de procesos de negocio, Hewitt expandió el
modelos de Stevens, sugiriendo una quinta etapa emergente (Etapa E), el cual
está integrado entre y dentro empresas de gestión de procesos de cadena de
suministro. El objetivo de las iniciativas de optimización en esta etapa es la
eficiencia total del proceso de negocio y la maximización de la eficacia.
Cooper
and Ellram abordaron la cuestión de la integración mediante la sugerencia de un
marco de trabajo, para examinar cómo las características de SCM influiyen en la
decisión de una empresa para formar o ingresar e integrar la cadena de
suministro; Para planificar la formación de la cadena de suministro; y, para
manejar la operación en proceso de la cadena de suministro. Las características
identificadas pueden tener diferentes niveles de importancia en diferentes etapas
de establecimiento y administración de la cadena de suministro.
Un
modelo de tres etapas para alcanzar e integrar la cadena de suministro fue
sugerido por Scott y Westbrook. El modelo incluye: 1) una etapa de mapeo, para
analizar tiempo de entrega y niveles de inventario a través de la cadena de
suministro y así indicar la etapa competitiva actual de la cadena y
mejoramientos potenciales; 2) Una etapa de posicionamiento, para identificar
oportunidades de actividades de colaboración entre los miembros de la cadena;
3) selección de etapa de acción, para incrementar competitividad de la cadena.
Una extensa lista de herramientas operacionales se proporcionó con el fin de
mejorar la eficacia de la cadena de suministro. Towill, Naim y Wikner
presentaron un enfoque de gestión de operación similar que se centra en la
forma de reducir la amplificación de la demanda en la cadena de suministro.
Elementos
comunes en la literatura
Una
revisión de las reconstrucciones de la literatura SCM que existe confusión en
cuanto a lo que SCM es actualmente. Sin embargo, algunos puntos en común
parecen existir:
· Se
desarrolla a través de varias etapas de aumento integración y coordinación
intra e inter-organizacional; y en su sentido más amplio e implementación, que
abarca toda la cadena de fuente inicial (proveedor del proveedor), al último
cliente (cliente del cliente).
· Potencialmente
implica muchas organizaciones independientes. Por lo tanto, la gestión de las
relaciones intra e inter organizacionales es de vital importancia.
· Incluye
el flujo bidireccional de productos (materiales y servicios) e información, las
actividades asociadas de gestión y operación.
· Busca
cumplir con los objetivos de proporcionar valor a los clientes con un uso
adecuado de los recursos, y construir ventajas competitivas en la cadena.
Distinguiendo
SCM de logística
Uno
de los propósitos de este trabajo es comparar el concepto de SCM a una
comprensión contemporánea de la gestión logística integrada.
La
definición del CLM de 1986 de logística se ha aumentado para incluir el
servicio junto con los bienes y el movimiento de la información. Además de
satisfacer el requisito del cliente, otros consideran la salida del proceso
logístico como la creación de los valores para el cliente final y contribuyendo
a la rentabilidad actual y futura de la empresa.
Un
marco para la gestión de la logística propuesta por Novack, Rinehart and Wells
se basa en dos supuestos importantes: La necesidad de la integración de las
actividades logísticas en toda la empresa y de la cadena de suministro, y la
necesidad de unir jaulas entre las disciplinas de operación y producción,
transporte, distribución física, mercadeo y compras
A
partir de una comparación de la comprensión de la gestión de logística
integrada y las características de SCM como describen la mayoría de los
autores, no está claro cuáles son las características específicas que
diferencian las dos disciplinas. Se está añadiendo confusión a la disciplina de
la logística para conceptualizar SCM como la aplicación de la logística a
través de organizaciones independientes en la cadena de suministro.
En
conclusión, para muchos, la comprensión contemporánea de la SCM no es
apreciablemente diferente de la comprensión de la gestión logística integrada,
sin embargo la logística esta definida en términos generales. La pregunta
relevante a la que debemos llegar es si SCM son simplemente palabras
nuevas para la logística correctamente implementados a través de la
organización, o si necesitamos reconceptualizar y ampliar el concepto más allá
del dominio de logística. Los ejecutivos de las principales empresas de
desarrollo del estado del arte SCM entienden que el concepto abarca mas que
logística.
La
necesidad de un nuevo entendimiento
Un
nuevo significado parece estar emergiendo. Christopher define la cadena de
suministro como "la red de organizaciones que están involucradas, a través
del enlace ascendente y descendente, en los diferentes procesos y actividades
que generan valor en forma de productos y servicios en manos del consumidor
final". Giunipero y Brand afirman que "en su más amplio Contexto que
SCM es una herramienta estratégica de gestión utilizada para aumentar la
satisfacción del cliente en general que tiene por objeto mejorar la
competitividad de la empresa y la rentabilidad".
PAG
5 Adicionalmente…
rentabilidad
". Además, "los CEOs de las compañías lidera en el impulso para
implantar la visualización SCM la necesidad de ir más allá de la función
logística y se centran en los procesos de toma de negocio más eficaz y
eficiente”.
En
el corazón de este nuevo entendimiento emergente son dos cambios
significativos. En primer lugar, hoy en día es ampliamente reconocida e
implementada la orientación de procesos de negocio de las actividades de
trabajo, destaca la estructura funcional dentro y entre las organizaciones. El
segundo es el cambio significativo en la percepción de SMC como algo más que
tan sólo la logística. Puede ser la gestión de todos los procesos de negocio.
Las empresas se han dado cuenta de lo que no es más que el proceso de logística
que corta a través de las cadenas de suministro, pero, en principio, todos los
procesos de negocio. Por lo tanto, nuestro proceso de negocio sea la cadena de
suministro de procesos de negocio, penetrando las fronteras intra- e
inter-organizacionales, y deben tratarse como tales.
El
nuevo concepto de SCM sigue una progresión lógica. con el fin de minimizar el
inventario en la cadena de abastecimiento, los sistemas de información deben
ser capaces de seguir y comunicar requisitos de producción de los clientes en
diferentes niveles en la cadena. Marketing y servicio al cliente debe conocer
la disponibilidad del producto. Por lo tanto, todas las funciones y procesos de
negocios necesitan un cierto nivel de coordinación aguas arriba y / o aguas
abajo y la visibilidad.
De
la discusión anterior, parece claro que hay una necesidad de ampliar y
reconceptualizar la definición y comprensión de SMC. La nueva visión del SMC
idealmente abarca todos los procesos de negocio que atraviesa todas las
organizaciones de la cadena de abastecimiento, desde el punto inicial de la oferta
hasta el punto de consumo final. Un marco que está de acuerdo con esta nueva
comprensión se introduce en la siguiente sección.
Un
nuevo marco conceptual del SCM
En
primer lugar la estructura general se presenta, seguida de una discusión
detallada de cada elemento de la estructura. Las partes están reunidas en la
conclusión de esta sección.
Estructura
general del marco
El
marco de SMC consta de tres elementos importantes y estrechamente relacionados:
los procesos de negocio, los componentes de gestión y la
estructura de la cadena de abastecimiento (véase la figura 1). Los procesos de
negocio son las actividades que producen una salida específica de valor a
los clientes. Los componentes de gestión son los componentes
con los que se estructura el proceso de negocio y gestión. La estructura de la
cadena de suministro es la configuración de las sociedades dentro de la cadena
de suministro.
Esta
conceptualización mueve la filosofía SCM para cerrar la brecha entre la
aplicación de vanguardia de los practicantes de SMC y el de la academia. Cada
uno de los tres elementos interrelacionados que constituyen el marco se
describen ahora.
Proceso
en la cadena de abastecimiento
El
concepto de un proceso de negocio se define y ejemplos de procesos de posibles
cadena de suministro están identificados y descritos. Davenport define el
proceso como "un conjunto estructurado y medido de actividades diseñadas
para producir un producto específico para un determinado cliente o
mercado". Un proceso es un ordenamiento específico de actividades de
trabajo a través del tiempo y el espacio, con un principio y un final, y las
entradas y salidas claramente identificadas, una estructura de acción. La
cadena de suministro de procesos de negocio pueden cruzar las fronteras intra-e
inter-organizacionales, con independencia de la estructura formal.
Hewitt
encontró que los ejecutivos identificado hasta catorce procesos de negocio. El
proceso inicial de negocios identificados por el centro internacional de
excelencia competitiva se presenta para proporcionar un ejemplo. Hay siete
procesos: gestión de relación cliente, la gestión de la demanda, gestión de
pedidos, gestión de flujo de fabricación, compras, desarrollo de productos y
comercialización. Gestión de relaciones con el cliente consiste en identificar
los principales mercados de destino de los clientes y luego desarrollar e
implementar programas con clientes clave. Este proceso también proporciona información
sobre el producto al cliente. Gestión de la demanda reconoce que el flujo de
materiales y productos se entrelaza.
PAG
6
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data-blogger-escaped-v:shapes="Imagen_x0020_1" v:shapes="_x0000_i1025">
con
la demanda del cliente. La predicción y la reducción de la variabilidad, son
preocupaciones claves en este proceso. El cumplimiento de la orden prevé la
entrega oportuna y precisa de los pedidos de los clientes, con el objetivo de
superar la fecha pedida por el cliente. La Administración del Flujo de
Producción tiene que ver con la fabricación de productos que el cliente desea.
Esto está dando lugar a procesos de fabricación más flexibles y a un esfuerzo
para tener la mezcla adecuada de productos.
El
proceso de contratación se centra en la gestión de las relaciones con
proveedores estratégicos en lugar del sistema tradicional de oferta y compra.
El objetivo es apoyar al proceso de Administración del Flujo de Producción y al
desarrollo de nuevos productos. El Desarrollo de Productos y la
Comercialización es importante ya que los productos nuevos son una parte
fundamental del éxito de la empresa. Los clientes y proveedores clave se integran
en el proceso de desarrollo para reducir el tiempo de comercialización.
Las
diferencias fundamentales entre las funciones tradicionales, que tienen nombres
similares en algunos casos, y el enfoque basado en procesos es que el enfoque
en cada proceso recae en el cumplimiento de los requisitos del cliente y que la
empresa se organice en torno a estos procesos. El enfoque al cliente no siempre
ha ocurrido en las empresas donde la mentalidad de silo ha prevalecido.
Componentes
de la Administración de la Cadena de Suministros
Una
premisa esencial que subyace en el marco de trabajo de SMC es que hay ciertos
componentes de administración que son comunes a todos los procesos de negocios
[53] y a los miembros de la cadena de suministro. La administración de estos
componentes comunes es importante, ya que determinan cómo los procesos de
negocio, y por lo tanto la cadena de suministro, se gestionan y estructuran.
Tanto las literaturas de cadena de suministro y de procesos empresariales
sugieren posibles componentes que deben recibir atención de la gerencia. La
Tabla 1 presenta los componentes sugeridos en la literatura de la cadena de
suministro [54]. Estos abarcan un amplio rango, desde lo estratégico hasta lo
operacional, desde el flujo físico al flujo de información, y desde las
estructuras tangibles a las estructuras y culturas organizacionales.
Componentes similares se encuentran en la literatura de reingeniería de
procesos empresariales como se indica en la Tabla 1 [55]. Los componentes han
sido expresados en idioma consistente a efectos de comparación.
Hewitt
[56], basado en el consenso de panel de un conjunto de más de 30 profesionales
exitosos del rediseño de la cadena de suministro, describió la necesidad de
cambiar la estructura de flujo de información, de la estructura de decisión y
autoridad, y la estructura de trabajo. Indicó que el rediseño de procesos
verdadero sólo es posible que tenga éxito si se reconoce como una
ADMINISTRACIÓN
DE CADENA DE SUMINISTRO: MÁS QUE UN NUEVO NOMBRE PARA LOGISTICA
Hewitt
basado en un conjunto de más de 30 cadenas de suministros rediseñadas
profesionalmente, describen la necesidad de cambiar el flujo de la estructura
de información y el trabajo de la estructura. El afirmó que el verdadero
proceso de rediseño solo será exitoso si este es reconocido como una actividad
multidimensional, simultáneamente y explícitamente direccionando todos los
componentes SCM.
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Diez
componentes de manejo son sugeridos. Los primeros seis son más tangibles y
medibles en términos de lo que afecta directamente en la organización y en la
cadena de suministro, y además más fácil de cambiar. Las últimas cuatro también
tienen grandes efectos en el éxito de una organización o cadena de suministros
pero son más difíciles de evaluar y alterar en un corto plazo. Cada componente
propuesto es brevemente descrito a continuación. Cada componente puede tener
muchos sub componentes cuya importancia puede variar dependiendo del proceso
que estén manejando.
Planear
y controlar operaciones son importantes para el movimiento y organización de la
cadena de suministros en una dirección deseada. El grado del conjunto de
planeación es esperado a que soporte fuertemente en el éxito de la cadena de
suministros. Diferentes componentes deben ser enfatizados en diversos tiempos
durante la vida de la cadena de suministros pero la planeación es trascendental.
La
estructura del trabajo indica cómo la empresa realiza sus tareas y actividades.
El nivel de integración del proceso alrededor de la cadena de suministros debe
ser una medida de la estructura organizacional. Todas menos una de las fuentes
de la literatura examinadas citan el trabajo de la estructura como un
componente importante. La organización estructural puede referirse a la empresa
individual y a la cadena de suministros. El uso de los grupos multifuncionales
sugeriría más sobre el aprovechamiento de procesos. Cuando estos equipos crucen
las fronteras organizacionales, tal como con el personal de planta del
proveedor, la cadena de suministros debería ser más integrada.
El
flujo de producto estructural de la instalación se refiere a la estructura de
la red para abastecimiento, manufactura, y distribución a través de la cadena
de abastecimiento, con reducción en el inventario y menor cantidad de bodegas
serán necesitadas. Desde que el inventario es necesario en el sistema, algunos
miembros de las cadenas de abastecimiento deben mantener una desproporcionada
cantidad de inventario. Como es menos caro tener los bienes sin terminar o semi
terminados en inventario que bienes terminados, hacia arriba, se debe
soportar más que esta carga. Relacionar la red de la cadena de suministros
tiene implicaciones para todos los miembros.
Virtualmente
todo autor indica que la facilidad del flujo de información es vital. El tipo
de información pasa entre los miembros del canal y la frecuencia de información
actualizada tiene una influencia fuerte en la eficiencia de la cadena de
suministros. Esta debe ser el primer componente integrado a través de la parte
o totalidad de la cadena de suministros.
Los
temas de la estructura de los productos incluyen cómo coordinar el desarrollo
de nuevos productos a través de la cadena de suministros y la cartera de
productos. La falta de coordinación en el desarrollo de un nuevo producto puede
conducir a la ineficiencia de la producción, pero este es además el riesgo de
revelar la competencia empresarial. La complejidad del producto va a afectar el
número de proveedores para diferentes componentes y el desafío de integrar la
cadena de suministros.
Métodos
de manejo incluyen la filosofía empresarial y el manejo técnico. Es muy difícil
integrar desde arriba hacia abajo la organización estructural con una
estructura de abajo hacia arriba. El nivel de manejo envuelto en el día a día
de operaciones puede diferir a través de los miembros de la cadena de
suministros.
El
poder y liderazgo de la estructura a través de la cadena de suministros va a
afectar su forma. Un líder de un gran canal va a manejará la dirección de la
cadena. En muchas cadenas estudiadas hasta la fecha, hay una o dos grandes
líderes entre las empresas. El ejercicio del poder, o la falta de este, pueden
afectar el nivel de compromiso de otros miembros del canal. La participación
forzada fomentará el comportamiento de la salida, dada la oportunidad.
La
anticipación de compartir riesgos y recompensas a través de la cadena afecta en
el largo plazo compromisos de los miembros del canal. El reciente problema con
los proveedores de Toyota demuestran el compromiso de sus proveedores y de la
asistencia de otros miembros de la cadena.
La
importancia de la cultura corporativa es compatible a través de los miembros
del canal y no puede ser desestimada. Culturas diversas y actitudes
individuales consumen tiempo pero son necesarias en algunos niveles realización
del canal como una cadena. Aspectos de la cultura incluyendo cómo los empleados
son evaluados e incorporados en el manejo de la empresa.
Los
componentes identificados abarcan la gama de gestión toma de decisiones con una
firma. Estos componentes son extendidos a aplicarse al manejo de la cadena de
suministros. Mientras existan similitudes, las diferencias son graves porque se
tiene que lidiar con muchas entidades independientes.
Estructura
de la cadena de suministro
Una
empresa Participar en una cadena de suministro de las materias primas hasta el
consumidor final. ¿Qué parte de esta cadena de suministro necesita ser
administrado dependerá de varios factores, tales como la complejidad del
producto, el número de proveedores disponibles. Y la disponibilidad de materias
primas Dimensiones a considerar incluyen la longitud de la cadena de suministro
y el número de proveedor. y los clientes en cada nivel de este caso, la
analogía del árbol valor puede ser de ayuda. Sería raro que una empresa de
participar en la cadena de suministro único. Para la mayoría de los
fabricantes. la cadena de suministro se ve menos como una tubería o de la
cadena de un árbol arrancado. La pregunta es cuántas de estas ramas y las
raíces deben ser gestionados.
La
cercanía de la relación en diferentes puntos de la cadena de suministro será
diferente. Más características de asociación probablemente se expondrán con los
principales proveedores o clientes. Los componentes críticos pueden necesitar
más cerca gestión más arriba en el canal para evitar el cierre de líneas de
producción. Un segundo proveedor puede recomendar para mantener una fuente de
abastecimiento para la producción. Compartir información con los competidores
se convierte en un problema.
Si
hay muchos componentes de un producto, que llevará la gestión de cal
considerable para todas estas relaciones sean asociaciones. Es muy probable que
las empresas tendrán que elegir el nivel de asociación apropiada para el enlace
concreto cadena de suministro. No todos los enlaces en toda la cadena de
suministro debe estar estrechamente coordinada e integrada. La relación más
adecuada es la que mejor se adapta a las circunstancias específicas
La
determinación de qué parte, de la cadena de suministro merecen atención de la
administración depende de un número de factores, que deben ser sopesados
frente a capacidades de la empresa. y la importancia de la firma
Poniendo
todo junto
Una
nueva concepción de la gestión de la cadena de suministro se propone que
incluye tres elementos: los procesos de negocio, los componentes de gestión,
así como la estructura de la cadena. Un ejemplo de cómo se puede suministrar a
una empresa se sugiere en la figura 2, que representa la cadena de suministro
en la parte superior. Los procesos de corte a través de las funciones dentro de
la empresa y también a través de otras empresas dentro de la cadena de
suministro. Aunque no se muestra en la Figura 2. Cada empresa en la cadena de
suministro tendrá su propio conjunto de silos funcionales que deben estar
relacionados con cada proceso de la cadena de suministro clave. Los componentes
de administración se muestran en la parte inferior.
Sugerencias
para futuras investigaciones
Hay
varias preguntas de investigación que se plantea avanzar en la comprensión de
la gestión de la cadena de suministro y mejorar su práctica. Algunos * que se
enumeran a continuación.
•
¿Cuáles son los procesos de la cadena de suministro pertinentes y son los
mismos para todas las empresas? El marco propuesto sugiere que todos los
procesos de negocios son parte de la gestión de la cadena de suministro. La
investigación es necesaria para determinar si se trata de la empresa * proceso
pertinente y si los procesos son consistentes a través de las empresas. Además,
los procesos que se coherente en el tiempo o se cambian como resultado de un
cambio en la estrategia?
•
¿Cuál es el alcance de organización intra-e inter de procesos? ¿Qué tan lejos
hacia arriba / aguas abajo en caso de que se extiende? Si todos los procesos de
corte a través de la cadena de suministro de la suciedad a la suciedad, o hacer
diferentes procesos seguir enlaces diferentes, tienen ámbitos diferentes y, a
veces saltar los enlaces? ¿Qué factores determinantes y las características de
la cadena de suministro influirán en estas decisiones?
•
¿En qué nivel debería procesos y componentes de gestión de integrarse entre las
empresas y en toda la cadena de suministro? Un enfoque sería luchar por el
mayor nivel de integración en todos los eslabones de la cadena de la literatura
asociación sugiere que no es apropiado ni posible determinar el nivel de
integración de los componentes de gestión pueden variar según las condiciones,
tales como la complejidad del producto y la compatibilidad de las culturas
corporativas.
•
¿Cuáles son los correspondientes componentes de administración de cadena de
suministro? Tiene toda la gestión pertinentes subcomponentes han identificado?
¿Debería haber mot o menos componentes? ¿Es necesario identificar un conjunto
específico de componentes de gestión relacionados con cada proceso de negocio
clave, o existe un conjunto universal de los componentes de administración?
•
¿Cuál es la forma más apropiada para la cadena de suministro? Es la cadena de
suministro, el árbol, o alguna otra metáfora de una mejor representación del
Sistema de las empresas aportando valor al cliente? ¿Bajo qué condiciones deben
ser integrados al canal y hasta qué punto hacia arriba o hacia abajo del canal
debe estar integrado? ¿El nivel de integración será el mismo para todos los
procesos o se diferencian en función de la importancia del proceso en la
consecución de los objetivos estratégicos?
•
¿Qué parámetros deben ser usados para evaluar el rendimiento de una cadena de
suministro? ¿Cuáles son las posibles barreras de implementación, y cómo debe
superarse?
•
¿SMC el mejor término para esta forma de gestión integrada? SCM fue propuesta
por primera vez en 1982. Más recientemente, la cadena de demanda a corto plazo
se ha sugerido para proporcionar más atención en el cliente. Dado que el
consumidor final es el foco de las sillas de suministro todos los miembros de
la cadena de los proveedores para el usuario final. Por lo tanto la cadena de
suministro puede seguir siendo la terminología adecuada. La estructura de
valores es otro término posible. En un intento de rapto y conceptualizar la
perspectiva más amplia. Lambert y Stock introdujo el concepto de la gestión
integrada Channel Management (ICM), y lo describió como la coordinación de
todas las actividades, más allá de las actividades logísticas tradicionales,
entre los miembros del canal que se traducen en un alto nivel de satisfacción
de los clientes para los usuarios finales.
Conclusiones
La
literatura y la práctica indican que no hay una visión consistente de lo que
realmente es SMC o debería ser. Recientemente, escritores indican que
trasciende las empresas, funciones y procesos de negocio. Esto hace que sea
algo más que la logística. Para lograr el objetivo de SMC integrado, la
mayoría, si no todas las funciones y procesos de negocio están involucrados.
Hewitt
pide el desarrollo de la teoría y los principios para guiar el manejo de cerrar
la brecha entre la práctica y la teoría de la SCM. Un marco de la tercera parte
se ha propuesto integrar las estructuras potenciales de las cadenas de
suministro, los procesos de negocio y los componentes clave para la atención de
la gerencia.
Muchos
de los que escriben, hablan y ofrecen seminarios sobre la gestión de la cadena
de suministro están utilizando las palabras como sinónimo de logística. Y, en
general, el mundo académico está siguiendo en lugar de llevar la práctica
empresarial. Definitivamente hay una necesidad de la integración de las operaciones
comerciales en la cadena de suministro que va más allá de la logística. El
desarrollo de nuevos productos es tal vez el ejemplo más claro de esto. La
logística nunca va a tener el proceso de desarrollo del producto o el cliente
por ese asunto. La integración de todos los procesos de negocio clave en toda
la cadena de suministro es lo que llamamos gestión de la cadena de suministro.
La investigación es necesaria para definir y ampliar los límites de la gestión
de la cadena de suministro.
INTEGRACIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO: DEFINICION Y DESAFIOS
El
resumen que el Consejo de Profesionales de Supply Chain Management (CSCMP)
Definido Supply Chain Management y el Council of Logistics Management (CLM)
adoptó la definición de la logística en 1984, la integración de unos procesos
de la cadena de suministro o actividades definición se convirtió en
obligatorio. Muchas empresas han extendido su cadena de aguas arriba y aguas
abajo para incluir a otros proveedores, agentes de proveedores y clientes.
Estas empresas han aplicado con éxito el concepto de integración de la cadena
de suministro con un resultado espectacular después de reconocer y manejar los
desafíos de la integración de la cadena de suministro. Esta investigación es un
humilde intento científico para arrojar más sobre los retos y los obstáculos
que las empresas se enfrentan durante su viaje del éxito están detrás de la
búsqueda de la integración en su cadena de suministro. Mediante la revisión de
la literatura disponible sobre los desafíos de la integración de cadenas de
suministro no encontramos una única fuente capaz de presentar todos estos retos
que puede enfrentar la organización durante la implementación de la integración
de la cadena. Las principales aportaciones de este trabajo están integrando
todos los desafíos de la integración de la cadena de suministro en una fuente.
Estas contribuciones serán muy útiles para las organizaciones que establecen la
integración en su cadena de suministro
Índice
de Términos-la cadena de suministro de integración, retos de la integración de
la cadena de suministro.
I.
INTRODUCCIÓN
Para
tener éxito en la economía digital, las organizaciones deben gestionar la
integración de los negocios, la tecnología, las personas y los procesos, no
sólo en la empresa sino también a través de empresas extendidas. Supply Chain
Management (SCM) facilita la cooperación entre empresas y la colaboración con
los proveedores, clientes y socios de negocios. Aunque este sistema puede traer
beneficios y ventajas competitivas a las organizaciones, la gestión y la
aplicación de este sistema plantea retos importantes para las organizaciones.
La integración de procesos y rediseño de componentes importantes
implementaciones SMC. La integración implica no sólo la implementación de
sistemas ERP y asegurar que se comunican o interfaz con los sistemas heredados,
sino que también implica la integración de sistemas ERP y SCM con Customer
Relationship Management (CRM), Product Lifecycle
Management
(PLM), y e-procurement y e-marketplaces, así como su puesta a disposición a
través de Internet para fomentar la cooperación y la colaboración en toda la
cadena de valor. En el actual entorno empresarial dinámico, muchas empresas se
están expandiendo, la fusión, la contratación, o de lo contrario el rediseño de
su cadena de suministro. Debido a los rápidos avances de la tecnología, como
los inalámbricos omnipresente o ubicua y redes de Internet, la cadena de
suministro básico está evolucionando rápidamente en lo que se conoce como una
red de cadena de suministro. La red de la cadena de suministro es un sistema
dinámico e integrado en el que todas las empresas integrado para aumentar el
valor de cada cadena. La integración es un proceso de redefinición y la
conexión de las partes de un todo hasta llegar a formar una nueva. En la
integración tradicional cadena de suministro, las definiciones de las piezas
están usualmente limitados por el límite de las empresas: la integración hace
hincapié en conexión con cada empresa logística y las comunicaciones de
información. [8] En el siglo 21, se han producido algunos cambios en el entorno
empresarial que han contribuido al desarrollo de redes de cadenas de
suministro. En primer lugar, como resultado de la globalización y la
proliferación de empresas multinacionales, empresas conjuntas, alianzas
estratégicas y asociaciones empresariales, se encontraron como factores
importantes de éxito, después de la anterior "Just-In-Time",
"Lean Management" y "Agile Manufacturing" prácticas.
Segundo, los cambios tecnológicos, en particular la caída dramática en los
costos de información y comunicación, que son un componente fundamental de los
costos de transacción, han dado lugar a cambios en la coordinación entre los
miembros de la red de la cadena de suministro [25]. Estos factores crean muchos
desafíos para la integración de la red de la cadena de suministro.
II.
SUMINISTRO DE INTEGRACIÓN DE LA CADENA
Las
empresas han buscado nuevos paradigmas empresariales que dieron lugar a una
ventaja competitiva. Just in Time (JIT), Gestión de la cadena de suministro
(SCM), Teoría de Restricciones (TOC) y Gestión de Calidad Total (TQM) son
ejemplos de estrategias que ayudaron a las empresas a mejorar los procesos de
producción, reducir costes y competir con éxito en una variedad de entornos
empresariales . Cada investigador MIS debe estar familiarizado con el hecho
básico de la globalización y la influencia de Internet en SMC. Con el fin de
mejorar la competitividad, las empresas comenzaron a darse cuenta del potencial
de la tecnología de la información para transformar dramáticamente su negocio.
En lugar de la automatización de procesos antiguos e ineficientes, las empresas
comenzaron a rediseñar los procesos de negocio utilizando la tecnología como
facilitador. Esto llevó a surgir modelos de gestión de la cadena de suministro.
Una cadena de suministro incluye todas las etapas implicadas, ya sea
directamente o indirectamente, en cumplimiento de una solicitud del cliente.
Una cadena de suministro incluye fabricantes, transportistas, almacenes,
minorista, proveedor externo de logística y atención al cliente. El objetivo de
la gestión de la cadena de suministro es maximizar el valor total generado en
lugar de los beneficios generados en la cadena de suministro en particular.
[25] La asociación profesional estadounidense definió el SMC, "la gestión
de la cadena de suministro abarca la planificación y gestión de todas las
actividades involucradas en el suministro y la adquisición, conversión y
gestión de todas las actividades de logística. Importante destacar que también
incluye la coordinación y la colaboración con los socios de canal, que pueden
ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios subcontratados y
clientes ". [6]
A
lo largo de los años 1980 y 1990 los conceptos de relaciones con el cliente y
el proveedor de integración llamó la atención renovada. Negocios en general
comenzó a desarrollar relaciones muy estrechas con clientes seleccionados, a
veces llamados clientes estratégicos, y mucho más énfasis fue puesto en la
mejora de las modalidades de trabajo con los proveedores. Esta tendencia de
aumento de la colaboración en todo el SC podría explicarse como un resultado de
tres factores [1]:
•
La producción se lleva a cabo en un contexto mundial donde los mercados locales
están sujetos a las normas mundiales.
•
Los sistemas de fabricación son necesarias para desarrollar y operar productos
ambientalmente benignos y procesos.
•
Las estructuras de negocio y de organización, dentro de las cuales opera,
fabricación están bajo creciente estrés.
El
conductor detrás de esa colaboración fue el deseo de extender el control y la
coordinación de las operaciones en todo el proceso de suministro, que reemplazó
el mercado y la integración vertical como medio de gestionar el proceso de
flujo [26]. Lee, H, y whang, S. de integración definido como "la calidad
del estado de la colaboración que existe entre los departamentos que se
requieren para lograr la unidad de esfuerzo por parte de las exigencias del
medio ambiente". Si bien esta definición se refiere a la integración
dentro de una empresa u organización, el énfasis aquí va más allá de la empresa
y abarca entidades externas que son actores de una cadena de suministro. [10]
El
reciente desarrollo de SMC ofrece el potencial no sólo para reducir costes sino
también para generar nuevos ingresos y las ganancias altas. El desafío
pendiente es vincular los nuevos enfoques juntos para cosechar la ventaja
competitiva de un flujo continuo de SC. Creación lado cabo en colaboración y
procesos de la empresa cruzada para diseñar productos que satisfagan la demanda
del mercado y puede ser producido de forma rápida y eficiente. Para el diseño
de la SC, Cuatro etapas deben centrarse en: la red de la cadena de suministro,
la cadena de suministro interna (que es la fabricación de las plantas). Los
sistemas de distribución y los usuarios finales, subiendo y bajando por los
tramos son los cuatro flujos: el flujo de material de servicio de flujo de
flujo de información y flujo de fondos. [26]
III.
RETOS Y OBSTÁCULOS DE LA INTEGRACIÓN LA CADENA DE SUMINISTRO
Supply
Chain Management (SCM) ejecutivos se enfrentan a desafíos únicos, con respecto
a la integración de la cadena de abastecimiento específico de estrategias con
la estrategia de negocios global de la empresa. En los últimos años, teniendo
en cuenta las nuevas realidades empresariales relacionados con la
globalización, la cadena de suministro se ha desplazado hasta el s el principal
funcionario ejecutivo '(CEO) la lista de prioridades. Pero no siempre por las
razones correctas. En muchos casos, los CEOs sólo prestan atención a la cadena
de suministro cuando quieren reducir costes, o cuando algo anda mal. Desde la
cadena de suministro esencialmente mueve el alma de la organización, la
eficiencia del proceso a escala mundial es esencial para las operaciones de
negocio optimizados. La importancia de la integración global de la empresa
multinacional (MNC) se encuentra en la ventaja diferencial que se derivan de la
capacidad de explotar las diferencias en los mercados de capital y de productos,
para transferir el aprendizaje y la innovación en toda la empresa, y gestionar
la incertidumbre en el ámbito económico o entorno político en diferentes países
o regiones. Sin embargo, la comprensión general del ambiente de negocios en la
mayoría de las industrias es que la competencia ha aumentado y las condiciones
en que las empresas se hace más turbulento. [13].
Después
de la lectura extensiva a los retos de integración de cadena de suministro que
la literatura mencionada en los diferentes recursos se encontró que las
investigaciones tratar de enumerar los retos de una perspectiva [22, 24, 3, 16,
9, 11, 17, 20, 18, 5, 2, 14, y los otros investigadores en la dirección
anterior de discutir los desafíos desde tres perspectivas:
•
Perspectiva técnica [22, 24, 3].
•
perspectiva de gestión [17, 20, 18, 5, 2, 14, y otros].
•
Relaciones perspectiva [3, 16, 9, 11].
Se
encontró que la dirección anterior no incluyó los siguientes temas:
•
No hay papel pudo presentar todos los desafíos de integración de la cadena de
suministro.
Vamos
a integrar a todos los retos de una fuente única y completa, creemos que esta
integración ofrecerá los siguientes beneficios:
•
Reducir la complejidad de los desafíos.
•
Prioridades estos retos con eficacia.
•
Una mejor asignación de recursos para la gestión de retos.
•
La introducción de una fuente completa que contiene todos los desafíos
mencionados en la literatura.
Los
costos de transacción dentro de la organización la decisión de externalizar
procesos
de negocio y crear una cadena de suministro fuera de la organización, por
definición, requiere una evaluación de dónde está el límite de la organización
debe residir. Por lo tanto, una evaluación económica que se requiere de los
varios méritos de la integración frente a la provisión del mercado. Por lo
tanto, la decisión se basa en un enfoque de costos de transacción en que hay un
"examen de los costos comparativos de planeamiento, adaptación y
seguimiento de la realización de tareas bajo estructuras de gobierno alternativas"
[19]. La decisión de externalización se centra principalmente en la gestión de
las transacciones recurrentes; las dimensiones clave de este contexto son la
incertidumbre y la especificidad de los activos afín a la transacción. Puesto
que estas dimensiones pueden variar, esto crea una variedad de contextos y el
resultado será la diversidad dentro de las estructuras de gobierno.
Estrategia
y planificación Si la gestión de la cadena de suministro debe ser considerado
como un componente esencial de la competitividad empresarial a largo plazo, es
sensato considerar cómo se relaciona con la teoría de la estrategia y
conceptos. Una cadena de suministro eficaz debe ser capaz de hacer frente a la
incertidumbre, se sigue que también debe ser flexible. Por lo tanto, la gestión
de la cadena de suministro será uno de los procesos de la organización, o
funciones, que son la clave del éxito estratégico si una organización es
cumplir con su misión en un entorno cambiante y adaptativa [17].
Los
clientes de gestión de pedidos de clientes son cada vez más exigentes. Sus
expectativas están evolucionando hacia mayores niveles de servicio y la
respuesta con un mayor grado de personalización de productos y servicios.
Socios de la cadena de valor (proveedores, prestadores de servicios) integrados
para proporcionar segmento diferenciado cliente del producto / servicio
empaquetado y superiores niveles de servicio al cliente. El aumento de la
rentabilidad (aumento de los ingresos y reducción de costos) es el mejor piloto
de gestión del rendimiento de pedidos de clientes. Esta atención centrada en la
rentabilidad es, probablemente como resultado de las condiciones económicas de
mercado de los últimos años, pero puede ser una visión a corto plazo. Capacidad
de respuesta al cliente conduce a la retención de clientes y el crecimiento de
los ingresos. En la visión de más largo plazo, la concentración en las
iniciativas de cara al cliente y las mejoras serán importantes para lograr
rentabilidad. [20]
Gestión
logística Los problemas de la cadena de suministro de logística que enfrentan
múltiples sitios compañías pueden ser complejas, involucrando a múltiples
actores y las restricciones en toda la empresa. La cadena de suministro más
compleja, más difícil será para las empresas para responder a preguntas
básicas, tales como crudo, que en caso de que comprar y cómo deberían
transportarlo? ¿Qué instalaciones deben procesarlo? ¿Qué hará la pizarra mejor
producto posible? ¿Qué componentes deben comprar y que si lo hacen? En muchos
casos, los diferentes departamentos o divisiones dentro de una empresa
comercial, la planificación de la cadena de suministro, operaciones y mezcla
para nombrar unos pocos tienen una mano en estas decisiones, pero la
comunicación entre estas entidades no siempre es clara y consistente, y cada
uno puede optimizar a su propio objetivos sin tener en cuenta a los demás. Los
resultados pueden afectar drásticamente la rentabilidad. [18]
Gestione
la flexibilidad de operación Una empresa gana flexibilidad para reajustar
rápidamente la mezcla de suministro / demanda para satisfacer la demanda
mundial cambiante. Los costes de cambiar y los costos de coordinación son una
barrera para la flexibilidad operativa. Costes de cambio puede reducirse si
todos los socios SC estandarizar sus productos y procesos a nivel mundial que
es costuras a ser reto. Costes de coordinación pueden ser importantes para la
integración global de procesos de funciones cruzadas cadena de suministro. Una
demanda mundial bien estructurado previsión y planificación de proceso es un
mecanismo importante para la coordinación global a través de las funciones.
Representación regional para asegurar que todos los aportes pertinentes se
considera también es importante. Un proceso de integración global con
representación regional requiere costosos recursos, la infraestructura de la
información, y los viajes. A nivel mundial los sistemas de información
integrados son fundamentales para reducir el costo de las comunicaciones y la
información pertinente fácilmente accesible o para reducir los costes de
coordinación. [5]
La
creación de estándares de comercio para las PYME y sus proveedores, el alto
costo de la tecnología se ve agravada por la falta de una amplia aceptación
normas internacionales de información electrónica que rigen la cadena de
suministro financiera. La solución es un mecanismo estándar para protocolos de
comunicación, en lugar de muchas normas. "Varias organizaciones han hecho
algunos avances hacia la creación de tales normas, pero no hay estándares
abiertos amplias y coherentes internamente ahora, por lo que la automatización
de la cadena de suministro es tan costoso. [14]
Gestión
de adquisiciones de una empresa manufacturera típica requiera de miles de
productos de cientos de proveedores, el reto es cómo gestionar la complejidad
del proceso de contratación y establecer una infraestructura sólida para
ejecutar las adquisiciones de las iniciativas estratégicas de abastecimiento,
utilizando una estructura de organización facultada, totalmente integrado a la
parte interesada y la organización de finanzas. Más encima, la formación y el
desarrollo de personas era el principal reto para las organizaciones de
obtención, incluye el desarrollo de habilidades, el derecho y las prácticas de
reclutamiento de retención, y las trayectorias profesionales en otras funciones
fuera de las adquisiciones. Es decir, cómo configurar y cómo administrar las
oficinas globales de abastecimiento. [2]
Integración
de la empresa de integración empresarial no ocurre de forma natural. Tiene que
ser planificado, sin embargo, la planificación no puede ser precisa, ya que los
procesos de negocio y tecnologías facilitadoras va a cambiar, la creación de
las diferentes necesidades y diferentes soluciones potenciales. Los esfuerzos
de la arquitectura de referencia mencionado definir metodologías para la
construcción de arquitecturas integradas. El problema de la integración se ve
agravada por los límites de la cognición humana, por problemas de conducta, por
la dificultad de alinear los objetivos de los individuos con las unidades
organizativas, y por la necesidad incesante de rápido cambio. [3].
Integración
de aplicaciones de los sistemas ERP lograr la integración de aplicaciones
porque las aplicaciones ERP de proveedores desarrollados que realizan
común funciones de la empresa están unidos a través de una base de datos
común (que también proporciona integración de datos -. uno de los puntos de
venta de los sistemas ERP) La integración de las aplicaciones funcionales
implica también que la integración a la siguiente capa, procesos de negocio, se
logra. Sin embargo, un problema importante con los sistemas ERP es que no
logran cerrar la brecha entre los niveles de aplicación y procesos de una
manera flexible. Para llegar a las empresas de integración de aplicaciones debe
romper un procesamiento complejo, para hacer frente a la integración de
aplicaciones que deben apoyar el proceso interactivo. Finalmente solicitudes
deben integrarse con los procesos de negocio [24]
Adaptación
Extranet desafía Hay varias cuestiones a tener en cuenta al adoptar extranet
como un centro de integración SC. Una empresa debe comprometerse a utilizar el
sistema, como teléfono, fax, y constancia escrita, (en lugar de confiar en el
sistema de la cadena de suministro automatizada) e influye en los procesos de
la empresa también. [22] • Costos de implementación. • Pérdida de confianza. •
No se adaptan al cambio. • Perder el inimitable del Producto. • Responsabilidad
innecesaria. • Falta de Seguridad. • Beneficio Socio desigual. • Aumento de las
Independencias. • El continuar con el cambio en las expectativas.
Los
procesos de integración de procesos de negocio deben ser coordinadas entre
todas las empresas de la cadena de valor para lograr un mejor rendimiento y
servicio. Esta forma de integración de procesos externos, que se llama la
coordinación de cadenas de valor, es el foco de la gestión moderna cadena de
suministro. El comercio electrónico ayuda a las organizaciones a ser capaz de
conectar sus procesos internos con sus grupos de interés. El reto de la mejora
de procesos de negocio es el proceso debe coordinar entre todas las empresas de
la cadena vale para lograr mejorar el rendimiento y servicio. Integrada debe
ocurrir entre la toma de decisiones y las capas de procesos de negocio que se
produce siempre que el operador humano (o agente de software) toma una decisión
que cambiará el flujo de trabajo a través de un proceso. Integración de
procesos de negocio afectados por problemas de compatibilidad en un entorno
técnico, operacional, estratégico y político / legal. [3]
Cultura
y Cambio "El patrón de creencias, valores y modos aprendidos de hacer
frente a la experiencia que han desarrollado durante el curso de la historia de
la organización, y que tienden a manifestarse en sus acuerdos de materiales y
en el comportamiento de sus miembros" [1]. Esta definición de cultura
claramente pone en primer plano los efectos acumulativos de la historia y la
experiencia que tienen importantes consecuencias prácticas que se manifiestan
en comportamientos de los empleados. Esto es importante para la integración de
la cadena de suministro, ya que la historia acumulada de relaciones y
experiencia, dentro y entre las organizaciones, proporcionará parte del
contexto en el que las actividades de inter-organizacionales se promulguen. Si
hay una unidad de relaciones más estrechas
dentro
de las cadenas de suministro, esto implicará la sustitución de las estructuras
de gobierno existentes y pondrá a prueba la cadena de suministro existentes
comportamientos asociados con las tradicionales relaciones de oferta-compra.
[16]
Requisitos
de competencia de proveedores Si los clientes se están moviendo a un menor
número de proveedores, y la inversión en las relaciones de la cadena de
suministro de importancia estratégica, a continuación, proveedores PYMES que no
pueden volverse atractivas, simplemente a través de economías de escala y
alcance deben aumentar su especificidad de los activos y la incertidumbre
descenso. Esto requiere que el proveedor de invertir en actividades que son
ajenas a las tradicionales interacciones comprador-proveedor comprar. Por lo
tanto, se exigirá a los proveedores para responder a la evolución del contexto
y desarrollar una mayor relación y competencias organizacionales. Dado que
estas cuestiones de la calidad y el rendimiento son la medida de referencia
para la interacción cliente-proveedor, las competencias existentes debe ser
compatible con el logro de esta norma. Después de ello, es la capacidad que crean
diferenciación que será una llave. [9]
La
globalización, las fuerzas de la globalización y mercantilización en el mundo
empresarial de hoy en día son imparables. La globalización y la
mercantilización han creado un reto para las empresas que son tan resistentes
como es evidente: ¿Cómo reducir los costos y aumentar al mismo tiempo? Durante
la revolución industrial, las empresas buscaban nuevos mercados, nuevas fuentes
de materias primas y nuevas fuentes de trabajo. La revolución fue impulsada por
la globalización y las empresas prosperaron por el aprovechamiento de economías
de escala. Los altos ejecutivos ahora entienden que no sólo puede centrarse en
las operaciones de la cadena de suministro para crear eficiencias. El desafío
es integrar la cadena de suministro con la ejecución de la estrategia de
negocios global de la empresa, y utilizar la cadena de suministro como un
catalizador para la transformación de la empresa o negocio reinvención. [11].
Los
datos y la integración de información Integración de la información se refiere
al intercambio de información entre los miembros de la cadena de suministro. La
posibilidad de conectar a la perfección con los clientes, socios y compañeros
de trabajo es vital para el éxito, pero la mayoría de las empresas almacenan
datos e intercambio de formatos diferentes, tales como bases de datos, sistemas
de intercambio electrónico de datos, archivos de texto y, cada vez más, las
aplicaciones basadas en XML. La capacidad de mapear entre estos diferentes
formatos es de misión crítica. Esto incluye cualquier tipo de información que
pueda influir en las acciones y los resultados de otros miembros de la cadena
de suministro. [10] El significado de todos los elementos de datos deben ser
entendidos y el mismo elemento de datos debe tener la misma definición en
múltiples aplicaciones, tanto dentro como fuera de la empresa. Para que el
proceso de integración vale la pena el esfuerzo, los datos deben ser de alta
calidad - oportuna, precisa y pertinente. [3]
IV.
CONCLUSIÓN
Es
necesario revisar la literatura sobre los desafíos de la integración de cadena
de suministro, lo que requirió una exploración de la naturaleza de la red SC,
los beneficios de la SC Integración. Al mismo tiempo, era importante para
explorar los retos y obstáculos de la integración de redes SC. Todo esto se
hace con el objetivo de satisfacer el objetivo primario del estudio fue que la
integración de los retos de integración SC. A través de nuestra investigación
no se encontró una relación entre el dominio del negocio y el tipo de desafíos.
Este supuesto se produjo como resultado del estudio de las literaturas sobre la
integración de la cadena retos como [15,5,18,26], los investigadores no se
refería ningún tipo de problemas a cualquier dominio de negocio, sino que
estudiar muchos casos de diferentes industrias y concluir mismo resultado.
Probar o refutar la existencia de esta relación entre el dominio del negocio y
el tipo de desafíos está más allá del alcance de esta investigación y se
considera como una investigación futura para nosotros
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: ¿MITO O REALIDAD?
Una empresa de consultaría logística ha desarrollado
recientemente una "palabra de moda generador frase". Consistía en
tres columnas de palabras de una página. Los usuarios pueden elegir cualquier
combinación de las palabras a través de las columnas para producir lo que
parecía ser una frase de moda, coherente logística empresarial. Por un lado, el
generador fase sugiere que vivimos en una era de nuevas palabras de moda,
siglas y títulos. Sin embargo, por el otro lado, se pone de relieve la mayor
atención que el proceso de flujo de material está recibiendo tanto dentro como
fuera de la organización.
La pregunta que nos ocupa: ¿Es la intensa concentración en las
palabras "gestión de la cadena de suministro" simplemente otro
síntoma de esta permanente preocupación con nuevos descriptores para los
negocios como de costumbre? La evidencia de lo contrario es convincente.
Considere la posibilidad de que 29 de las 245 sesiones en el Consejo de 1995 de
la Conferencia Anual de Gestión Logística tenía las palabras "cadena de
suministro" en su título. Por otra parte, entre los miembros de CLM, 72
ejecutivos de 43 empresas diferentes llevan "cadena de suministro" en
sus títulos. Pero estas cifras, por sí solas, no solucionan el problema de la
cadena de suministro mito o la realidad.
Las preguntas básicas permanecen. ¿La gestión de la cadena de
suministro existe realmente? Y, en caso afirmativo, en qué se diferencia de los
procesos de negocios tradicionales?
Para encontrar las respuestas, es necesario remontarse a la década de
1960. Vamos a llamar a este período, cosa que pasó de 1960 a 1975, la Fase I en
el desarrollo contemporáneo de go-to-market estrategia.
Se trata de un inventario "push" ambiente que se centró
principalmente en la distribución física de los productos terminados. Las
empresas de fabricación conseguido trabajo en proceso y materias primas como
partes separadas del negocio. Volumen producido fue en cascada hacia abajo para
acabados ubicaciones bienes y la tarea de la gerencia es equilibrar la
producción con la producción de los requerimientos del cliente.
En la Fase II de este proceso evolutivo (1975-1990), el liderazgo
empresarial comenzaron a reconocer la importancia de las operaciones de
integración dentro de la empresa. Durante este período, las empresas aprovechar
mayores cantidades de potencia informática para el proceso de salida del
material. Prioridades MIS han pasado de un enfoque en las finanzas de los
materiales como las técnicas de gestión MRP, MRPII, y DRP, incluso. Prioridades
de gestión pasó a equilibrar las materias primas, trabajo en proceso, terminado
el inventario de productos, y múltiples medidas de atención al cliente. Algunas
industrias progresivas comenzaron a cambiar a partir de un inventario de empuje
para tirar de un cliente como canal de alimentación comenzó a moverse aguas
abajo hacia el cliente.
Fase III comenzó a finales de 1980 y se aceleró en la década actual.
Esta última evolución se basa en la constatación de que los aumentos
significativos de la productividad sólo puede venir de la gestión de las
relaciones, la información y el flujo de material a través de las fronteras de
la empresa. Este proceso se llama gestión de la cadena de suministro, que se
define como la entrega de valor al cliente y económico a través de la gestión sincronizada
del flujo de bienes materiales y la información asociada desde el suministro
hasta el consumo. Gestión de la cadena de suministro abarca las principales
actividades de suma importancia para la gestión de hoy.
Los programas de comunicación que mejoran el seguimiento, trazado e
información como EDI y los SIG están en la corriente principal del desarrollo
de la gestión de cadena de suministro.
Del mismo modo, JIT, Respuesta Rápida y Respuesta Eficiente al
Consumidor son todos los métodos de vinculación de los proveedores y clientes
en una cadena de suministro sincronizada o cadena de valor.
Con el advenimiento de la gestión de la cadena de suministro, el
mayorista, distribuidor, y tercero se han visto obligados a repensar cómo
aportar valor a la cadena de suministro. Las funciones tradicionales, los
márgenes habituales, y las expectativas de cadenas de suministro asociadas han
sido re definidos en muchas industrias. Los intermediarios que han
seguido proporcionando valor han sobrevivido a menudo con un paquete nuevo de
valor. Los que no pudieron adaptarse desaparecieron o fueron absorbidas por
la re-estructuración de la industria. En algunos casos, esta
evolución ocurrió dentro de un plazo de tiempo muy corto.
Tres factores principales que hoy impulsan la adopción de la gestión
de la cadena de suministro como una filosofía de funcionamiento. En primer
lugar, el costo y la disponibilidad de recursos de información permitir una
vinculación fácil y eliminar los retrasos de tiempo en la red. En segundo lugar,
el nivel de competencia en los mercados nacionales e internacionales exigen que
las organizaciones ser rápidas, ágiles y flexibles para competir con eficacia.
Estas cualidades son más fáciles de la naturaleza a través de la gestión de la
cadena de suministro a través de los modelos tradicionales de organización.
Tercera potencia, en el espectro de tablero de canales se ha desplazado aguas
abajo hacia el cliente o usuario. A medida que el cliente es el que manda en el
mercado, los fabricantes y los intermediarios deben ser ágiles y rápidos o
enfrentar la posibilidad de perder cuota de mercado. Las relaciones y el
rendimiento previsible cada vez más importante en la cadena de suministro.
Hay pruebas convincentes de que ninguno de estos factores primarios
disminuya a medida que nos acercamos al siglo 21. Gestión de la cadena parece
ser el nuevo modelo de gestión para una amplia gama de empresas estadounidenses
e internacionales. Todas las piezas del rompecabezas de la gestión de la cadena
de suministro todavía no están en su lugar, a lo sumo, es un blanco móvil. Sin
embargo, las empresas que no exploran los beneficios de este nuevo modelo de
gestión - esta nueva realidad empresarial - poner en riesgo el valor que ellos
están proveyendo a sus clientes.
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